山西文旅集团深化改革 文旅“航母”扬帆起航

17户“僵尸企业”重组、出清，实现“特困企业”亏损额下降20%；完成“三供一业”涉及宿舍区11093万户移交工作；完成压减法人企业3户，正在履行注销程序的四级、五级法人企业12户。

事实上，由资产重组整合而来的山西文旅集团，并非含着金钥匙出生。

为使企业轻装上阵，健康发展，山西文旅集团在深化选人用人制度改革、推动职业经理人建设、成立“三大攻坚战”领导组等方面进行了有益探索，显示出其国企改革的决心与魄力。

混改激活企业内生力

4月28日，山西文旅集团控股长治上党·振兴小镇景区接管仪式正式举行。至此，振兴小镇景区混合经济改革迈出实质性步伐。

“能与山西文旅集团进行合作接管，必将为振兴小镇创新旅游业态、构筑大旅游产业格局、打造三晋旅游品牌提供更强大的能量与支撑，也必将为上党区做好全域旅游这篇大文章注入新的生机和活力。”振兴小镇党委书记牛扎根说。

推进企业内部重组和改革，是山西文旅集团加快全产业链组织架构的关键之钥。

对此，集团先后整合和组建了10户企业，以此促进企业自身发展，壮大企业经济实力，服务山西发展大局。

通过引入战略投资者和社会资本，通过股权转让、增资扩股、合资新设等方式，山西文旅集团在所属黄河公司、信息技术公司、科技公司等条件适合企业，以及娘子关景区、孟母养生健康城、山西省文化产业园、祁家河景区等重点文旅项目率先推动混改工作，打造混合所有制改革新样本。

“混合所有制改革的目的不是为了混合而混合，是为了让企业在改革中能够增加竞争力和活力，混合的目的是为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力、能够培养竞争力和创新力的治理体系。 ” 作为掌舵人，王文保对企业进行的改革有着深刻的认识。

在王文保看来，混合所有制改革有利于加快企业改革攻坚、瘦身健体，完成集团业务板块专业化重组和主辅业务定位，不断加快集团转型发展步伐，增强企业发展后劲。

竞争性选拔形成流动机制

山西文旅集团组建以来，人才是发展的最大瓶颈。

“改革，首先是从选人用人开始，通过竞争性选拨，选出有利于企业发展的人才。”山西文旅集团党委书记、董事长王文保说。

据介绍，在深化选人用人制度改革、推动职业经理人建设方面，山西文旅集团进行了有益探索，在集团副总层面选聘职业经理人，努力形成企业各类人员“干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低”的合理流动机制，此举在山西国企中尚属首次。目前，选拔到任总数多达12名，集团副总经理1名，职业经理人、运营总监5名，显示出了山西文旅集团改革的决心与魄力。

对于人才队伍建设，山西文旅集团以党建为引领，突出选人用人政治标准，坚持选人用人正确导向，科学识别，合理评价，把敢于负责，勇于担当，善于作为的干部用起来，把好干部标准落到实处，建成高素质专业化干部队伍。

具体做法上，集团通过深入开展“改革创新、奋发有为”大讨论活动，引导干部率先解放思想，以思想的大解放推动国企改革的大突破；认真开展“不忘初心 牢记使命”主题教育，坚持守初心、担使命、找差距、抓落实，推动国企国资改革目标任务落实到位；加强各类培训，全年举办培训34次，参加4264人次，为强化干部业务素质，举办6期文旅大讲堂，并开展了人事、财务、投资等专项业务培训；组织开展挂职锻炼工作，目前，第一批18名干部已赴浙旅集团挂职；选派31名中青年干部到偏关进行驻村帮扶，积极开展产业扶贫工作；利用“外脑”和挖掘集团人才潜力，组建了咨询专家委员会及内部项目专家库；与山西财经大学签订战略合作协议，探索校企合作育人新模式。

“集团人事制度改革，使我有机会成为了部门的领导者，有了更广阔的施展空间。”一位通过竞争性选拨脱颖而出的某公司经理对此颇为认同。

抢抓机遇促企业提质增效

2019年1月至5月，山西文旅集团累计实现营业收入70.97亿元、实现利润2318万元，分别完成国资委年度考核指标的44.36%和23.18%。

面对国有企业深化改革的“窗口期”和山西省产业结构调整的“机遇期”，文旅集团全面落实山西省属国有企业深化改革转型发展推进会精神和“838”重点任务要求，抢抓机遇、攻坚克难，整体运营情况实现了“稳中有进”。

“山西文旅集团首先成立了‘三大攻坚战’领导组，统一指导协调工作。加快‘处僵治困’和分离办社会改革，按照‘“一企一策’思路，制定了总体实施方案，完成‘三供一业’移交协议的签订及17户‘僵尸企业’的重组、出清，实现‘特困企业’亏损额下降20%的目标。”山西文旅集团总经理高建光介绍。

成立战略投资、薪酬与考核以及审计与风险控制三个委员会，制定总会计师和总法律顾问、财务与法律专员委派制度，规范集团公司人财物等管理制度和办事程序。