说起来你可能不信 欧洲版的12306是一家中国公司做的(4)

携程当然尝过被对手逼到角落里的滋味。2013年，在美国读完博士的梁建章在危机时刻回归。他单独拆出移动业务，鼓励员工内部创业。又亲自主导了几轮战略投资，通过干脆利落的收购合并，把有份量的老对手一一纳入旗下。

今年接受《商业周刊》采访时，梁建章承认，大公司内部创新的障碍，携程都有。比如“组织机构层级比较多，决策比较慢，激励机制也没有像小公司那么到位”。他说应在组织机构上、激励机制上去弥补这些缺陷，也要赋予团队更大权力，让他们“能像小公司那样快速灵活地操作创新项目”。

在北京华贸的咖啡馆，我和Oasis Lab负责人冯跃聊起“Cannibalization”（自身蚕食）的现象。这是指同一个公司内，新产品和旧产品相互竞争，蚕食对方的市场份额。

冯跃说，遇到可能会蚕食现有业务的提案，她会提前跟部门或者CEO打招呼，取得理解。

“新东西会逐步逐步革你的命。但如果你确定了这个东西就是未来，我们就应该干。老板会说你做这个起来就把我革命了，但还是支持你去做。”

带领携程走出2013年的困局后，梁建章发表过相同意见。

“当一个公司足够成功时，它往往不是考虑应该尝试新的东西，而是觉得尝试新东西会带来很多风险的......怎么办呢？只能是公司愿意去承担更多的风险，愿意容忍失败。”

携程创始人梁建章认为，创新不光是解决一个个具体问题，更是对于未知事物的探索，“人类这种不断探索未知世界、永葆好奇心的天性，就是我的信仰”。